Crédit : Raphaële de La Laurencie
Il y a des procès auxquels on assiste avec un peu plus de plaisir que d’autres.
Celui-ci, organisé par le Barreau de Paris, avait lieu au Tenniseum de Roland-Garros, dans le cadre de LaREF26, et mettait en accusation… la performance.
Avec une question centrale choc :
« Peut-on encore défendre la performance ? »
Et pour chefs d’accusation : escroquerie, harcèlement moral, abus de pouvoir. Rien de moins.
Pendant l’heure et demie qu’a duré le traitement de cette épineuse question, sous la présidence du facétieux et talentueux Bertrand Périer, trois regards brillants, trois façons de déplacer la question se sont proposés.
Serge Papin ouvrait le procès, tandis que Gilles Finchelstein et Nicolas Dufourcq intervenaient comme grands témoins — le premier pour l’accusation, le second pour la défense.
Les avocats – excellents Secrétaires de la Conférence ! – avaient manifestement décidé que la mauvaise foi pouvait être une forme d’art oratoire. Et tous étaient magnifiques.
J’ai beaucoup ri, j’ai apprécié les assauts d’éloquence, les effets de manche, envolées lyriques, traits d’esprit – et quelques attaques ad hominem délicieusement vachardes.
Et pourtant, le sujet était loin d’être anecdotique : que met-on exactement derrière le mot « performance » ? Et surtout, que se passe-t-il lorsqu’elle devient une fin en soi ?
Une question qui résonne particulièrement avec mon travail auprès de dirigeants, de managers et de collectifs, où les conditions de la performance comptent souvent autant que la performance elle-même.
De quelle performance parle-t-on ?
Le procès avait quelque chose de réjouissant : il mettait face à face deux visions de la performance que l’on présente parfois, dans les entreprises, comme irréconciliables.
D’un côté, une performance devenue insatiable, obsédée par la mesure, le résultat et la rentabilité, qui peut produire pression, injonctions contradictoires et épuisement.
De l’autre, une performance qui reste synonyme d’effort, de création de valeur, d’innovation, d’investissement et, au fond, de capacité à faire avancer les choses.
Gilles Finchelstein portait la première accusation : celle d’une performance réduite à la métrique financière et au culte du résultat.
Nicolas Dufourcq défendait au contraire ce qu’il y a de vital dans l’exigence de performance : l’énergie, l’effort, la création, l’innovation, la capacité à construire.
Serge Papin, dès l’ouverture, déplaçait encore un peu la question. La performance ne se résume pas à ce que l’on produit. Elle suppose bien sûr que de la valeur soit créée.
Mais elle ne peut être durable sans partage de cette valeur et sans transmission.
Il donnait notamment un exemple qui m’a frappée par son caractère contre-intuitif : selon son observation, ses magasins les plus performants (en termes de chiffre d’affaires) étaient ceux qui redistribuaient davantage de valeur à leurs salariés — tout en vendant moins cher leurs produits.
Autrement dit, ce qui semblait, à première vue, diminuer la performance pouvait en réalité contribuer à l’augmenter.
Voilà qui déplace sérieusement le débat. La performance n’est plus seulement ce qui apparaît au bout de la chaîne, dans un chiffre ou un indicateur. Elle tient aussi à ce qui permet de produire ce résultat — et de pouvoir le reproduire.
Quand la performance devient contre-productive
C’est une autre question : jusqu’où peut-on pousser la recherche de performance avant qu’elle ne commence à produire l’effet inverse ?
C’est là que le concept de robustesse développé par Olivier Hamant, et auquel Serge Papin a fait brièvement référence, apporte un éclairage intéressant.
La robustesse consiste, très simplement, à rester viable malgré les fluctuations et les imprévus.
Elle suppose des marges, des alternatives, des capacités d’adaptation — là où la recherche d’une efficacité et d’une efficience maximales peut conduire à une forme de fragilité, voire compromettre la capacité du système à durer.
Une équipe qui fonctionne à 100 % de sa capacité en permanence est-elle réellement performante ?
Ou simplement… sans marge de manœuvre ?
J’ai d’ailleurs vu, pour ma part, des modélisations aberrantes être enseignées — et appliquées très sérieusement — sur la gestion du stress, avec une « zone de performance optimale », soit de stress aigu, à maintenir.
Dans une logique d’application continue du stress, et donc de management par le stress.
Une méconnaissance effarante du vivant. Des conséquences désastreuses, humainement comme en termes de performance. Et une partie de ces conséquences est encore trop souvent ignorée — et donc non chiffrée.
Le serpent de la performance se mord ici la queue.
Ce qui fait tenir la performance
C’est peut-être là que le sujet rejoint le plus directement les organisations que j’accompagne.
Une performance durable ne repose pas uniquement sur des objectifs, des indicateurs ou des individus capables de « tenir ». Elle dépend aussi des conditions dans lesquelles les personnes peuvent exercer leur rôle, prendre des décisions, coopérer, challenger, alerter, apprendre et s’adapter.
C’est particulièrement visible chez les dirigeants et les managers : leur posture, leur manière de poser un cadre, de distribuer les responsabilités, de laisser de l’autonomie ou, au contraire, de tout reprendre en main, ont des effets très concrets sur la capacité d’un collectif à fonctionner.
Il faut parfois du courage (thème central de LaREF26 !) pour tenir une exigence sans transformer la pression en mode de management. Pour accepter une mauvaise nouvelle. Pour renoncer à tout contrôler. Pour dire non à une demande de plus quand le système est déjà à saturation.
La performance d’un collectif se mesure aussi à sa capacité à continuer à fonctionner lorsque les conditions cessent d’être optimales.
C’est peut-être cela, finalement, la robustesse : non pas fonctionner parfaitement quand tout va bien, mais continuer à penser, décider et agir lorsque les choses se compliquent.
Protéger la performance contre elle-même ?
C’est sans doute la formule de Bertrand Périer qui m’est le plus restée : « Il faut protéger la performance contre elle-même. »
Elle résume assez bien le paradoxe.
Sans exigence de performance, une organisation peut perdre son énergie, sa capacité d’innovation, son sens du résultat.
Mais lorsque la performance devient l’unique étalon, elle finit par dévorer ce dont elle a besoin pour exister : la créativité, l’engagement, la coopération, le temps long… et parfois même l’envie, voire la survie.
C’est aussi ce qui rendait ce procès savoureux : les avocats et Bertrand Périer poussaient volontairement le raisonnement jusqu’à l’absurde, en montrant comment la logique de la performance peut finir par coloniser des territoires où elle n’a plus grand-chose à faire.
À force de vouloir optimiser le travail, les loisirs, le sommeil, les vacances — et pourquoi pas bientôt la sieste avec son tableau de pilotage ! — on finit par confondre vivre bien et performer davantage.
Et c’est là que le procès trouve sa véritable portée : il ne s’agit pas de condamner la performance, mais de l’empêcher de devenir son propre contraire.
Ce glissement n’est pas sans conséquence pour les entreprises.
Car une organisation durablement performante n’est pas celle qui obtient « toujours plus » de ses ressources.
C’est celle qui sait où mettre l’exigence, où conserver des marges, où faire confiance, où coopérer et où accepter de ne pas tout optimiser.
Je vote pour la relaxe. Mais avec mise à l’épreuve.
Au terme du procès, le public a finalement relaxé la performance. Avec, me semble-t-il, de bonnes raisons : sans elle, pas d’innovation, pas d’investissement, pas de développement, pas de projet collectif ambitieux.
Mais la relaxe n’est pas un blanc-seing.
La performance mérite d’être conservée — et même revendiquée — à condition de ne pas devenir la seule boussole.
Car la vraie question n’est pas pour moi : « Faut-il être performant ? »
Mais plutôt : « Quelle performance voulons-nous construire, et qu’acceptons-nous de mobiliser pour y parvenir ? »
C’est là que le procès, finalement, dépasse largement le monde de l’entreprise.
Et qu’il mérite de rester ouvert.
La performance a été relaxée.
L’affaire, elle, reste à suivre.
Cela vous parle pour votre entreprise ? Parlons-en !
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Voir la vidéo du procès dans son intégralité : #LAREF26 : Le procès fictif du barreau de Paris – Peut-on (encore) défendre la performance ?